PMI được hiểu là quy trình tích hợp quản lý sau khi hoàn thành quá trình sáp nhập của M&A. PMI đề cập đến hàng loạt sáng kiến như xây dựng cơ cấu quản lý mới, xây dựng kế hoạch hiện thực hóa tầm nhìn quản lý, xây dựng hệ thống hợp tác giữa hai công ty, hoạt động kinh doanh và tích hợp hệ thống CNTT, giảm thiểu rủi ro do M&A nhằm giúp tối ưu hoá kết quả hoạt động. Vậy cụ thể PMI là gì? Làm thế nào để triển khai quy trình PMI hiệu quả?
Mục lục
- PMI là gì?
- Rủi ro giả định và kết quả dự kiến của M&A
- Tầm quan trọng của PMI
- Khi nào nên bắt đầu PMI?
- Các giai đoạn khi triển khai kế hoạch PMI
- Những điểm người mua (công ty mua lại) cần lưu ý khi trong quá trình PMI
- Những điểm người bán (công ty nhận chuyển nhượng) cần lưu ý khi tiến hành PMI
- Quy trình PMI
- 5 yếu tố giúp tạo nên thành công của PMI
PMI là gì?
1. Vai trò
PMI (Post Merger Integration) là “quy trình tích hợp quản lý” sau khi hoàn thành việc mua bán và sáp nhập công ty. Có thể nói đây là một quá trình thiết yếu từ khi thương vụ được ký kết cho đến khi kế hoạch vận hành tương lai mà doanh nghiệp hướng tới được hiện thực hóa thông qua M&A.
2. PMI rất cần thiết cho quá trình M&A
Điều quan trọng trong M&A không phải là bản thân “hợp đồng” mà là việc hiện thực hóa tương lai mà cả hai công ty đều mong đợi sau khi hợp đồng được ký kết. Chúng ta sẽ nhận ra một tương lai trong đó tất cả mọi người tham gia vào hai công ty thực sự cảm thấy rằng M&A là một quyết định đúng đắn, một tương lai thành công khi doanh số bán hàng tăng lên, và đạt được sự hiệp lực về chi phí, cả hai công ty cùng tăng trưởng về mặt số lượng. Chỉ khi đó mới có thể nói rằng thương vụ M&A đã thành công.
M&A chắc chắn có rủi ro, nhưng lý do các doanh nghiệp vẫn luôn mong muốn thực hiện M&A là vì những kỳ vọng cao về tương lai vượt xa hơn nhiều so với các rủi ro có thể xảy ra. Tuy nhiên, một tương lai như vậy sẽ không đến một cách tự nhiên chỉ bằng cách chốt một thỏa thuận.
Ở một khía cạnh nào đó, thời điểm mà một thương vụ M&A được ký kết có thể nói là thời điểm mà cả hai công ty đều đã “gieo hạt giống hy vọng” để hiện thực hóa tương lai mà họ mong muốn. Sau khi thương vụ được ký kết, họ xây dựng chiến lược nhằm giảm thiểu các tình huống rủi ro điển hình của M&A như các nhân sự chủ chốt sẽ từ chức và mất khách hàng, đồng thời tối đa hóa kết quả của M&A như tăng trưởng doanh nghiệp và cải thiện sự hài lòng của nhân viên thông qua tăng doanh số bán hàng và sự hiệp lực về chi phí. Quá trình thiết lập kế hoạch và thực hiện các phương án khác nhau chính là PMI.
Rủi ro giả định và kết quả dự kiến của M&A
1. Rủi ro dự kiến trong M&A
- Nhầm lẫn vì chủ sở hữu từ chức
- Sự lo lắng của nhân viên
- Thiệt hại về mối quan hệ với các đối tác kinh doanh
2. Kết quả kỳ vọng từ M&A
- Mở rộng bán hàng
- Giảm chi phí
- Cải thiện sự hài lòng của nhân viên
Nói chung, các nhà quản lý thực hiện M&A đều nhiệt tình trong việc “tối đa hóa kết quả của M&A”.
Tuy nhiên, để tối đa hóa kết quả, điều cần thiết là duy trì sự hợp tác tích cực từ nhân viên tại chỗ và mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh. Vì vậy, trong PMI, điều quan trọng là phải cân nhắc đầy đủ không chỉ những nỗ lực nhằm “tối đa hóa kết quả” mà còn “giảm thiểu rủi ro”.
Tầm quan trọng của PMI
Đúng là chỉ “chốt hợp đồng” sẽ không mang lại kết quả ngoạn mục như chúng ta mong đợi ban đầu. Nhiều người có thể bỏ việc do lo ngại về thực hiện M&A và phản ứng sau đó của công ty được chuyển nhượng, đồng thời bầu không khí trong công ty có thể trở nên lo lắng và nhiều mâu thuẫn hơn. Hoặc, ngay cả khi tiến hành bán chéo để tăng doanh số bán hàng, doanh nghiệp có thể không đạt được kết quả như mong muốn vì không nhận được sự hợp tác tích cực của những người phụ trách bán hàng.
Tuy nhiên, trong nhiều nỗ lực khác nhau sau khi hợp đồng được ký kết, doanh nghiệp phải xác định chắc chắn những rắc rối nào có thể xảy ra và kết quả nào đáng mong đợi, đồng thời xem xét các chiến lược để giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa kết quả. Bằng cách đó, khả năng thành công của M&A sẽ cao hơn. Có khá nhiều “lý thuyết” trong PMI và nếu tiếp cận nó một cách chính xác, hoàn toàn có thể loại bỏ những lo ngại về M&A.
Shigenobu Nagamori của Nidec, người có thể nói là “chuyên gia M&A lành nghề nhất thế giới”, cũng cho biết: “Nếu so sánh với việc leo núi thì M&A mới chỉ leo lên đến giai đoạn thứ hai vào thời điểm ký hợp đồng. PMI là một công việc tốn nhiều công sức nhằm dung hòa những khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp và đây cũng là một công việc khó khăn”.
Khi nào nên bắt đầu PMI?
Lý tưởng nhất là nên bắt đầu chuẩn bị cho PMI cùng thời điểm bắt đầu xem xét đến kế hoạch M&A, có thể coi đó là “nỗ lực không ngừng nghỉ” để duy trì tăng trưởng thông qua M&A. Điểm quan trọng ở đây là việc chuẩn bị PMI rất cần thiết trước khi ký kết hợp đồng.
Chẳng hạn khi một chủ sở hữu lớn tuổi của công ty nhận chuyển nhượng thực hiện M&A nhằm mục đích kế thừa kinh doanh, liệu công ty chuyển nhượng có nhân sự có thể quản lý công ty chuyển nhượng sau khi chủ sở hữu nghỉ hưu không? Trong quá trình kiểm tra hoạt động mua lại, được gọi là thẩm định trước khi giao dịch được ký kết, cần phải xác nhận xem có bất kỳ vấn đề nào từ góc độ tài chính hoặc pháp lý hay không và xem xét triển khai M&A.
Khi đó, điều quan trọng là phải xác định các vấn đề có thể gây vướng mắc khi tiến hành PMI sau khi hợp đồng được ký kết, để có thể tiến hành PMI một cách suôn sẻ ngay sau khi hợp đồng được ký kết.
Các giai đoạn khi triển khai kế hoạch PMI
PMI nên bắt đầu chuẩn bị trước khi chốt giao dịch. Hơn nữa, có thể nói rằng PMI là một quá trình dài hạn, vì phải mất trung bình một năm kể từ khi hợp đồng được ký kết cho đến khi tạo ra sự cộng hưởng như mong đợi.
Vì đây là quá trình lâu dài nên cần phải cẩn thận và theo dõi sát sao. Điều quan trọng là thiết lập mối quan hệ tin cậy bền chặt không chỉ giữa người quản lý của cả hai công ty mà còn giữa người quản lý của công ty được chuyển nhượng và người phụ trách của công ty chuyển nhượng cũng như giữa những người phụ trách của cả hai công ty và để duy trì mức độ động lực cao giữa các nhân viên tại chỗ của cả hai công ty.
Do đó, cần phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau, chẳng hạn như liên tục truyền đạt tầm quan trọng của M&A và tương lai mà chúng ta hướng tới, tiếp tục liên lạc hai chiều và xem xét các sáng kiến sẽ mang lại kết quả càng sớm càng tốt.
Những điểm người mua (công ty mua lại) cần lưu ý khi trong quá trình PMI
Mặc dù không có bất cứ thương vụ M&A nào là hoàn toàn giống nhau, nhưng những PMI thất bại thì lại luôn có điểm chung. Có 3 “cái bẫy” dễ khiến các thương vụ M&A đi đến thất bại.
1. Thực thi những yếu tố sẵn có của công ty
Nhìn chung, công ty nhận chuyển nhượng lớn hơn công ty chuyển nhượng và thường có cơ cấu tổ chức quản lý tốt hơn. Do đó, khi bạn nhận được báo cáo về kết quả kiểm toán việc mua lại hoặc xem tình trạng thực tiễn hiện tại sau khi giao dịch được ký kết, bạn có thể cảm thấy rằng công ty mua lại là một tổ chức còn non trẻ hơn so với công ty của bạn. Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công việc thường do từng nhân viên thực hiện, kế hoạch quản trị chưa được đưa ra và các quy tắc xử lý tiền mặt chưa được thiết lập. Trên thực tế, họ có thể xử lý mọi việc một cách hoàn hảo nhưng điều này rất hiếm khi xảy ra.
Ngoài ra, ngay cả khi công ty chuyển nhượng nhận ra rằng mọi việc có thể không diễn ra như hiện tại, thì bên đối phương nếu chưa thiết lập mối quan hệ tin cậy có thể đột ngột chia sẻ rằng “Điều này là không tốt” hoặc “Hãy thích ứng với phương pháp của chúng tôi ngay lập tức”. Nếu bị nói như thế này, chắc chắn người nghe sẽ có cảm giác như mình đang bị cấp trên từ chối và điều đó có thể dẫn đến cảm giác khó khăn hơn khi làm việc.
Tất nhiên, các cải cách là cần thiết để một công ty phát triển, nhưng phải trao đổi rõ ràng với công ty chuyển nhượng, “Tại sao cần phải làm điều này?” và “Lợi ích của việc thực hiện cải cách đó là gì?” Điều quan trọng là phải được thông tin trước một cách chi tiết để biết về những thay đổi sắp diễn ra.
2. Thu hồi vốn đầu tư
Vì M&A là một khoản đầu tư để tăng trưởng nên không thể nói về nó mà không xem xét lợi tức đầu tư và hiệu quả sử dụng vốn. Nếu phụ trách công ty nhận chuyển nhượng, chắc chắn người đứng đầu sẽ cảm thấy có trách nhiệm và căng thẳng về việc thu hồi khoản đầu tư sau khi giao dịch được ký kết. Nếu là một công ty niêm yết, phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông của mình, và nếu là một công ty chưa niêm yết, họ có thể thu hút sự chú ý đáng kể ở địa phương và có thể cảm thấy áp lực phải hoàn trả số tiền từ ngân hàng đã vay số tiền chuyển khoản.
Tuy nhiên, không nên vội vàng tiến hành cải cách. Trong PMI, điều tất nhiên là đạt được kết quả định lượng như hiệu quả kinh doanh được cải thiện, nhưng điều quan trọng nữa là tất cả mọi người tham gia vào M&A thực sự quan trọng, cảm thấy rằng họ rất vui khi được hợp tác với nhau.
Để đạt được mục đích này, điều quan trọng là phải kiềm chế những hành động có thể gây ra phản ứng dữ dội từ công ty chuyển nhượng, chẳng hạn như vội vàng thực hiện các hoạt động thay đổi trong giai đoạn đầu của PMI, khi mối quan hệ tin cậy còn nông cạn hoặc cố gắng đạt được sự kiểm soát hoàn toàn thông qua việc kiểm soát quá mức.
Nếu chúng ta không thể chiếm được lòng tin của công ty chuyển nhượng và có được sự hợp tác tích cực thì không thể kỳ vọng vào sự tăng trưởng liên tục, ngay cả khi chúng ta đạt được những kết quả tạm thời từ những cải cách như cắt giảm chi phí.
3. Tập trung vào việc cùng bàn bạc để đưa ra đánh giá
Thái độ “tôn trọng người khác” luôn là yếu tố quan trọng trong bất kỳ tình huống nào. Tuy nhiên, phải có những vấn đề cần được giải quyết để phát triển, cả với công ty chuyển nhượng và với chính tập đoàn nói chung. Nếu không thảo luận về cách giải quyết những vấn đề này và để nguyên như vậy thì cuối cùng sẽ không có gì cải thiện chỉ bằng cách thay đổi cổ đông, và rơi vào tình huống tự hỏi mục đích của việc thực hiện M&A là gì.
Thay vì quá cân nhắc và để mọi việc tự giải quyết cũng như thay vì đơn phương áp đặt những thay đổi từ cấp trên, cả hai công ty nên thảo luận về các vấn đề họ muốn giải quyết, cách xử lý chúng và có tốc độ phản hồi một cách thích hợp. Chìa khóa thành công của PMI là xoá bỏ đi những khoảng cách để cùng đưa ra ý kiến thích hợp.
Những điểm người bán (công ty nhận chuyển nhượng) cần lưu ý khi tiến hành PMI
PMI không thể được thực hiện bởi một mình công ty nhận chuyển nhượng. Nếu không có sự hợp tác tích cực của công ty chuyển nhượng thì không thể tiến hành PMI một cách suôn sẻ và nhận ra sự phát triển của cả hai công ty ở giai đoạn đầu.
1. Chính chủ sở hữu thông báo lý do tiến hành mua bán và sáp nhập
Trước hết, điều quan trọng là chủ sở hữu công ty chuyển nhượng phải giải thích rõ ràng cho tất cả nhân viên về lý do thực hiện M&A. Khi một số nhân viên nghe tin một vụ M&A được thực hiện, họ thường cảm thấy lo lắng, nghĩ rằng công ty của họ đã bị tiếp quản, hoặc cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng chủ tịch đã từ bỏ công ty. Nếu những cảm xúc tiêu cực cứ kéo dài như vậy, hai công ty sẽ khó mở lòng với người phụ trách công ty nhận chuyển nhượng và tiến hành các sáng kiến PMI một cách toàn vẹn.
2. Sẵn sàng thể hiện các mối quan ngại của bản thân
Điều quan trọng là các công ty chuyển nhượng không ngần ngại bày tỏ bất kỳ mối quan ngại nào họ có thể có hoặc yêu cầu với công ty nhận chuyển nhượng. Ngoài ra, ngay sau khi thông báo về một thương vụ M&A, chắc chắn sẽ có những lo lắng nhất định. Tuy nhiên, nếu không trao đổi những yêu cầu và ý tưởng với công ty nhận chuyển nhượng, về sau sẽ rất khó để có thể phát triển các mối quan hệ và triển khai công việc hiệu quả.
Với tư cách là một công ty được chuyển nhượng, các thành viên trong công ty cần xây dựng mối quan hệ tin cậy bằng cách đưa ra càng nhiều lời giải thích càng tốt để giải quyết những lo ngại mà công ty chuyển nhượng có thể cảm thấy. Về các yêu cầu và ý tưởng, tích cực thực hiện sẽ tạo nên sự phát triển của cả hai công ty và giúp nhân viên làm việc dễ dàng hơn. Vì vậy, điều quan trọng là cả hai công ty phải sẵn sàng thể hiện bất cứ mối quan ngại nào mà họ đang cảm nhận được.
3. Dám can đảm để thay đổi
Để công ty phát triển, cần phải giữ gìn những “điểm tốt” của công ty được chuyển nhượng, nhưng cũng cần phải thay đổi những điểm cần cải thiện, chắc chắn sẽ có một số “thay đổi so với quá khứ”.
Chẳng hạn, nếu quy trình công việc thay đổi, trong ngắn hạn, sai sót có thể xảy ra do không quen hoặc có thể cảm thấy rắc rối do thiếu quen thuộc. Tuy nhiên, nếu đó là sáng kiến cần thiết cho sự phát triển của công ty từ góc độ dài hạn thì điều quan trọng là phải có can đảm thay đổi và có cách tiếp cận tích cực để thay đổi, thay vì bám vào các phương pháp truyền thống như trước đây.
Quy trình PMI
Dù điều quan trọng là phải làm việc trên PMI, nhưng làm sai cách có thể gây ra nhiều vấn đề khác nhau và làm trì hoãn sự xuất hiện của các hiệu ứng tổng hợp. Cùng tìm hiểu thêm về quy trình PMI và cách tiến hành PMI sau khi hợp đồng được ký kết.
1. “Quy tắc vàng” để thúc đẩy PMI
Khi quảng bá PMI, nguyên tắc cơ bản là tiến hành theo thứ tự “phòng thủ trước, tấn công sau”. Đầu tiên, ngay sau khi thỏa thuận được ký kết, những nhân sự chủ chốt phản đối M&A có thể từ chức, hoặc tinh thần của những nhân viên khác bị ảnh hưởng bởi sự ra đi của nhân sự chủ chốt.
Ngoài ra, đây là thời điểm có nguy cơ cao xảy ra nhiều vấn đề khác nhau, chẳng hạn như gây tổn hại đến mối quan hệ với đối tác kinh doanh và mất khách hàng do sản phẩm và dịch vụ xuống cấp. Vì lý do này, trước tiên, cần liên lạc với công ty chuyển nhượng để giải quyết những lo ngại và lo lắng của họ, đồng thời hiểu được những điểm chính để duy trì mối quan hệ với các đối tác kinh doanh và khách hàng của công ty chuyển nhượng, phải “tăng cường phòng thủ” để hoạt động kinh doanh diễn ra như mong đợi.
Sau khi hoàn thành các nỗ lực “phòng thủ”, chúng ta chuyển sang giai đoạn “tấn công”. Trong giai đoạn “tấn công”, cần xem xét và thực hiện các sáng kiến để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty được chuyển nhượng với tư cách là một công ty độc lập hoặc với tư cách là một nhóm nói chung từ góc độ mở rộng doanh số bán hàng/cộng hưởng chi phí.
Việc muốn bắt đầu những nỗ lực “tích cực” sớm là điều đương nhiên do những kỳ vọng xuất phát từ việc thực hiện M&A và hối thúc trong việc thu hồi vốn đầu tư. Tuy nhiên, để thực hiện các biện pháp chủ động, điều cần thiết là phải hiểu chính xác tình hình hiện tại và có mối quan hệ tin cậy, cho phép thảo luận trung thực với nhân viên của công ty chuyển nhượng. Do đó, tiến hành PMI với tinh thần cố gắng tiến hành thật nhanh cuối cùng sẽ dẫn đến việc sớm tạo ra sức mạnh tổng hợp và tối đa hóa kết quả.
2. Tiến trình PMI
PMI sẽ tiến hành theo các bước sau. Phần này cung cấp cái nhìn tổng quan về từng bước và những điểm cần lưu ý để quá trình PMI đạt hiệu quả tốt nhất.
– Bước 1: Kết nối
– Bước 2: Chuẩn bị trước hợp đồng
– Bước 3: Disclosure (tiết lộ thông tin cho các bên liên quan)
– Bước 4: Tìm hiểu hiện trạng
– Bước 5: Lập và thực hiện kế hoạch 100 ngày
– Bước 6: Thực hiện kế hoạch bắt đầu chiến dịch/Thực thi
– Bước 7: Giám sát và đo lường kết quả
5 yếu tố giúp tạo nên thành công của PMI
1. Thiết lập hệ thống quản lý mới
2. Xây dựng tầm nhìn quản lý và kế hoạch hiện thực hóa tầm nhìn đó
3. Thiết lập hệ thống hợp tác giữa hai công ty
4. Tích hợp hoạt động kinh doanh và hệ thống CNTT
5. Tích hợp kế toán và tài chính
1. Xây dựng hệ thống quản lý mới
Sau khi hợp tác, những người ra quyết định mới và quy trình ra quyết định cần được làm rõ. Tất nhiên, sau khi đã sáp nhập, công ty nhận chuyển nhượng sẽ có quyền quyết định cuối cùng nên việc nhân sự được điều động từ công ty chuyển nhượng với tư cách là người quản lý mới sẽ ở lại công ty chuyển nhượng toàn thời gian và đưa ra quyết định cho công ty chuyển nhượng là điều bình thường.
Tuy nhiên, nếu chủ sở hữu công ty chuyển nhượng không từ chức và vẫn ở lại hoặc công ty nhận chuyển nhượng không đủ nhân sự để điều động, bố trí người thường trực thì nhân sự quản lý của công ty chuyển nhượng sẽ không làm việc cố định tại công ty chuyển nhượng. Các chuyến thăm và họp thường xuyên sẽ được sắp xếp để nắm bắt tình hình và đưa ra quyết định một cách chính xác nhất. Khi xem xét và xây dựng hệ thống quản lý, điều quan trọng là phải có cách tiếp cận linh hoạt, chẳng hạn như cập nhật hệ thống cho phù hợp tình hình, không bám sát vào hệ thống một khi đã quyết định.
2. Thiết lập tầm nhìn quản lý và xây dựng kế hoạch triển khai
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tầm nhìn và chiến lược quản lý chỉ có chủ tịch mới biết và hiếm khi được chia sẻ bằng lời với nhân viên. Trong hoàn cảnh như vậy, điều tự nhiên là những nhân viên đột nhiên được thông báo một ngày nào đó về việc thực hiện M&A hoặc chủ tịch từ chức sẽ cảm thấy lo lắng và nghi ngờ, tự hỏi: “Điều gì sẽ xảy ra với công ty kể từ bây giờ?”, “Chuyện gì sẽ xảy ra kể từ bây giờ?”, và việc hoang mang, lo lắng ở nhân viên cũng là điều dễ hiểu.
Để giải quyết những mối quan ngại và nghi ngờ kiểu như vậy của nhân viên, đồng thời để cả hai công ty cùng hợp tác thực hiện các biện pháp, chúng ta cần đặt câu hỏi, “Từ bây giờ hai bên doanh nghiệp nên hướng tới loại hình hoạt động như thế nào trong tương lai? Chúng ta sẽ thực hiện những sáng kiến gì để giải quyết vấn đề này? Nhân viên đã thật sự hiểu rõ về đường lối và kế hoạch mà công ty sẽ triển khai trong tương lai hay chưa?”. Cần phải có những chia sẻ và trao đổi thẳng thắn như thế với nhân viên để mọi người cảm thấy mình là một phần của công ty và cùng nhau cố gắng hết sức để thực hiện những kế hoạch ấy. Sự đồng lòng của tất cả mọi người nhân viên chính là bước đầu cho sự thành công của các kế hoạch hoạt động ở doanh nghiệp.
Để đạt được điều này, trước tiên, các giám đốc điều hành hàng đầu của cả hai công ty cần phải thảo luận về trạng thái lý tưởng của công ty trong 10 hoặc 5 năm tới và đưa ra tầm nhìn quản lý sao cho thích hợp. Sau đó, họ sẽ tóm tắt những gì có thể và phải làm để hiện thực hóa tầm nhìn, đồng thời lắng nghe ý kiến của nhân sự tại chỗ ở cả hai công ty và lập kế hoạch.
Khi tạo ra tầm nhìn cho tương lai của một công ty, chúng ta có xu hướng nghĩ về nó như một phần mở rộng của hiện tại. Tuy nhiên, thay vì sa lầy vào tình hình hiện tại, chính lãnh đạo của cả hai công ty cần phải nói về tương lai và lý tưởng mà họ thực sự hào hứng, hướng tới đồng thời thống nhất suy nghĩ và hành động của nhân viên với ý tưởng rằng “tất cả chúng ta nên làm việc cùng nhau để hãy biến điều này thành hiện thực.” Bằng cách đó, bạn có thể hiện thực hóa lý tưởng thay vì kết thúc nó như một giấc mơ viển vông.
3. Xây dựng hệ thống hợp tác giữa hai công ty
Để tạo ra hiệu quả hiệp lực sau khi ký kết hợp đồng, sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân sự tại chỗ của cả hai công ty là điều cần thiết. Tất nhiên, miễn là bạn làm việc với mọi người, bạn sẽ cố gắng tiến hành suôn sẻ trong khi vẫn quan tâm đến nhau. Tuy nhiên, nếu hai công ty có những giá trị khác nhau, việc cố gắng quan tâm đến nhau có thể phản tác dụng, vì vậy hãy cẩn thận.
Khi cộng tác giữa nhân viên hiện trường của cả hai công ty, điều quan trọng là phải “tạo ra các quy tắc mới đồng thời tôn trọng các giá trị và phong cách làm việc của nhau” và “thúc đẩy các sáng kiến dựa trên 5W1H.” Điều quan trọng là phải xây dựng mối quan hệ tin cậy đồng thời có ý thức làm rõ vấn đề và ngăn chặn những hiểu lầm giữa hai công ty.
4. Tích hợp hoạt động kinh doanh và hệ thống CNTT
Việc tích hợp hoạt động kinh doanh với hệ thống CNTT có thể nói là nhiệm vụ khó khăn nhất trong số rất nhiều nỗ lực của PMI. Đó là vì hiệu quả công việc = Tôi cảm thấy lo lắng khi bị mất việc và thay đổi quy trình làm việc = phải mất nhiều thời gian hơn trước để làm quen với công việc và có nguy cơ mắc sai lầm cho đến khi quen dần. Điều này là do, trong nhiều trường hợp, rất khó có được sự hợp tác, đặc biệt đối với những người phụ trách công việc thực tế, những người cảm thấy bất an và tiêu cực, chẳng hạn như bị tốn kém. Ngoài ra, có khả năng toàn bộ công ty sẽ tham gia vào các cuộc cải cách, chẳng hạn như nhu cầu thay đổi cơ cấu tổ chức do những thay đổi trong hoạt động.
5. Tích hợp tài chính kế toán
Tích hợp kế toán và tài chính là sáng kiến quan trọng cần được thực hiện ngay để đưa ra các quyết định quản lý phù hợp cho toàn tập đoàn. Đặc biệt trong trường hợp M&A với một công ty niêm yết, cần phải tiến hành ngay mà không phải chờ đợi.
Quy trình triển khai PMI sau khi tiến hành thực hiện M&A là một trong những yếu tố quan trọng để các doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả hơn. Xác định rõ PMI là gì cũng như các hoạt động cần làm trong PMI giúp tránh được những bối rối khi triển khai, thực hiện.
Ý kiến